Долгосрочное планирование

Содержание
  1. 4.3. Основные виды планирования
  2. Реферат: Долгосрочное планирование
  3. Заключение………………………………………………………………14
  4. Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа. Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, – не что иное, как план . Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на экономические показатели
  5. Оперативное планирование
  6. Среднесрочное планирование
  7. Долгосрочное планирование
  8. Долгосрочное планирование – это способ простого удлинения периода планирования
  9. Урок 3. Планирование дел: составление списков и приоритизация
  10. Процесс планирования
  11. Виды планирования
  12. Приоритизация
  13. Для чего нужно планирование?
  14. Конкретизация цели
  15. Чёткий план действий
  16. Действие, а не мысли о действии
  17. Возможность маневрирования
  18. Высокая вероятность успеха
  19. ABC планирование
  20. Принцип Эйзенхауэра
  21. Правило Парето
  22. Хронометраж
  23. 1.3. Краткосрочное и долгосрочное планирование на предприятии

4.3. Основные виды планирования

Долгосрочное планирование

Какмы уже говорили, менеджмент формируетсистему целей развития компании, однаиз которых является самой главной,отвечающей на вопрос “где мы хотимбыть?”. А это значит, что для определенияпутей достижения целей менеджерамприходится составлять систему планов,иначе говоря, планы организации можноразделить на несколько уровней.

Преждевсего менеджмент и собственники компанииформулируют так называемую миссиюорганизации. Миссией (философиейорганизации) принято называть представлениесобственников и менеджмента компаниио ее предназначении, уникальности,социальной значимости и основныхценностях.

Примечание.Миссияуказывает на смысл существованияорганизации, ее предназначение, ценности,принципы работы и уникальность.

Вмиссии не принято указывать, что вкачестве главной цели компаниярассматривает получение прибыли. Прибыльнеобходима для нормальной работы любойкомпании. Хорошо сформулированнаямиссия указывает, что для данной компанииявляется ценным то, что она дает своимклиентам, покупателям, чем она лучшедругих фирм.

Формулировкамиссии позволяет компании ответить наследующие вопросы:

-Кто наши клиенты?

-Что мы делаем для людей?

-В каких сегментах рынка мы работаем?

-Какие технологии мы используем?

-Какую этику мы исповедуем?

-Какова концепция нашего управления?

-В чем наши конкурентные преимущества?

-Каковы наши обязательства передсотрудниками?

Впоследнее время в бизнесе частоупотребляется слово “видение” (отангл. vision– зрение, предвидение), оноуказывает на перспективы развитиякомпании, представление менеджмента оее будущем.

Познакомьтесьс формулировками миссий компаний. Какиеиз них вам понравились больше других?Почему?

Пример.

Миссиякомпании “Аэрофлот” (Россия)

Мыпомогаем нашим пассажирам осуществлятьсвои жизненные планы и мечты – эффективноработать, приятно отдыхать, встречатьсяс родными и близкими, открывать для себяновые страны и города. Мы делаем все,чтобы наши пассажиры чувствовали себяв небе безопасно, надежно и уютно.

Миссиякомпании “Газпром” (Россия)

ОАО”Газпром” видит свою миссию внадежном, эффективном и сбалансированномобеспечении потребителей природнымгазом, другими видами энергоресурсови продуктов их переработки.

Миссиякомпании “АвтоВАЗ” (Россия)

Мысоздаем для наших клиентов качественныеавтомобили по доступным ценам, приносястабильную прибыль нашим акционерам,улучшая благосостояние наших сотрудникови повышая ценность нашего бизнеса воблаго Отечества.

Миссиякомпании “Яндекс” (Россия)

Открыватьновые возможности для решения повседневныхзадач.

Миссиякомпании “IKEA” (Швеция)

Бизнес-идеяИКЕА заключается в том, чтобы изменитьк лучшему повседневную жизнь многихлюдей, предлагая широкий ассортиментудобных и функциональных товаров дляобустройства дома по таким низким ценам,чтобы как можно больше людей могли ихкупить.

Миссиякомпании “Google” (США)

Организоватьвсю имеющуюся в мире информацию, сделавее доступной и удобной для использования.

Пониманиемиссии, предназначения и особенностейкомпании позволяет менеджментуразрабатывать систему планов. В ееоснове лежат перспективные (долгосрочные)планы, часто называемыепланамиразвития компании.

Примернодо середины XX в. в организациях, в томчисле в крупных корпорациях, не создавалисьспециальные отделы долгосрочногопланирования.

Формальное планированиепреимущественно сводилось к составлениюбюджетов по статьям расходов для каждойкрупной производственно-хозяйственнойфункции и по отдельным структурнымединицам предприятия.

Планированиехарактеризовалось краткосрочнымхарактером (преимущественно на одингод) и внутриорганизационнойнаправленностью.

Идеядолгосрочного планирования появиласьотносительно недавно – в 1950-х – начале1960-х гг. в США. Высокие темпы ростатоварных рынков и хорошая предсказуемостьтенденций их развития побудили компаниирасширять горизонт планирования.

Воснове долгосрочного планированиялежит прогноз производства и продажпродукции на несколько лет вперед,построенный по принципу экстраполяции- распространения известных в прошломтенденций на будущий период. На основепрогнозов формировались долгосрочныепланы производства и сбыта продукции.

Этот принцип прогнозирования ипланирования применялся в те годы и внашей стране в условиях централизованнойэкономики.

Примечание.Долгосрочное планирование– процессразработки долгосрочных (на пять и болеелет) планов деятельности организациина основе прогнозов, построенных попринципу экстраполяции – распространенияизвестных в прошлом тенденций на будущийпериод.

Системапланов организации, в основе которойлежит долгосрочный план, как правило,дополняется среднесрочными (чаще всего- от 2 до 5 лет) и краткосрочными (до одногогода) планами.

Такимобразом, подход к классификациипланирования по периодам времени(горизонту планирования) позволяетвыделять:

а)долгосрочное планирование (пять и болеелет);

б)среднесрочное планирование (от двух допяти лет);

в)краткосрочное планирование (до одногогода).

Надежностьтакой системы планирования зависит отточности и правильности информации,которую получают менеджеры, и точностипрогнозов относительно дальнейшегоразвития ситуации.

Вконце 1960-х – начале 1970-х гг. экономическаяситуация в большинстве промышленноразвитых стран изменилась. Возрастаниеконкуренции и рост кризисных явленийпривели к тому, что прогнозы, построенныена основе экстраполяции, перестали бытьточными.

В эти годы начинают формироватьсяпринципы стратегического планирования.В основе стратегического планированиялежит анализ как внутренних возможностейорганизации, так и внешних конкурентныхсил и поиск путей использования внешнихвозможностей.

задача стратегическогопланирования – обеспечение гибкости инововведений в деятельность организации,необходимых для эффективного достиженияее основных целей в изменяющейся внешнейсреде.

Поэтому отличительной особенностьювсей системы планирования сталостремление к улучшению реакции компаниина динамику рынка. Таким образом, понятия“долгосрочное планирование”и“стратегическое планирование”не идентичны.

Примечание.Стратегическое планирование-процесс разработки стратегическогоплана, основанного на анализе внутреннейи внешней среды организации иобеспечивающего эффективное достижениецелей в условиях меняющейся внешнейсреды.

Какправило, стратегические планы затрагиваютработу всей организации в целом и чащевсего рассчитаны на воплощение вдолгосрочной перспективе – пять илиболее лет.

Задачей стратегическогопланирования является обеспечениеизменений внутри организации для ееадекватной реакции на изменения,происходящие во внешней среде.

Формируястратегический план, менеджмент компаниитем самым пытается дать ответы навопросы: “Что изменилось в нашемокружении?” и “Как нам следуетизмениться, чтобы стать лучше?”

Некоторыекомпании могут ставить стратегическиецели на более отдаленные периоды времени(например, на десять и более лет). Однаков неблагоприятных экономических условияхпериод стратегического планированияможет уменьшаться до одного-двух лет.

В1990-х гг. большинство крупных компанийначали переходить от стратегическогопланирования к стратегическомуменеджменту– комплексу стратегическихуправленческих решений, определяющихдолговременное развитие организациив условиях высокоподвижной и крайненеопределенной внешней среды.

Примечание.Стратегический менеджмент– комплексмероприятий, определяющих долговременноеразвитие организации в результатеконкретных действий, обеспечивающихбыстрое реагирование организации наизменения внешней среды, пересмотр икорректировку общего направленияразвития.

Мнениео том, что стратегическое (или долгосрочное)планирование непременно являетсяпризнаком стратегического менеджмента,является ошибочным. Главной задачейстратегического менеджмента являетсяразработка стратегииорганизации- определение направления движенияорганизации в желаемое состояние,оставляющее свободу выбора с учетомизменяющейся ситуации.

Примечание.Стратегия– это способ управленияорганизацией, направленный на укреплениеее позиций, большее удовлетворениепотребителей и достижение поставленныхцелей.

Причемреализация стратегии может обеспечиватьсяформированием как стратегических, таки тактическихпланов, рассчитанныхна период времени более короткий, чемгоризонт самой стратегии.

В тактическихпланах указываются действия конкретныхподразделений (как правило – крупныхдепартаментов) организации.

Успешноеисполнение тактических планов обеспечиваетпретворение в жизнь стратегическогоплана компании.

Воперативных (текущих) планахопределяются цели конкретных отделови даже задачи отдельных сотрудниковорганизации.

Основнымизадачами оперативного планированияявляются:

-детализация и распределение рабочихзаданий (по кварталам, месяцам, неделям,дням) для обеспечения полной загрузкивсех подразделений;

-разработка календарно-плановых нормативовработы подразделений и сотрудников;

-конкретизация и доведение до подразделенийи исполнителей заданий с указаниемсроков их выполнения;

-планирование материальной (технической)обеспеченности выполнения заданий;

-обеспечение взаимосвязи (коммуникаций)всех подразделений и исполнителей;

-оперативное регулирование (координация)для предотвращения или быстрогоустранения перебоев и отклонений отнорм.

Такимобразом, по степени детализации частовыделяют:

а)стратегическое планирование;

б)тактическое планирование;

в)оперативное планирование.

Прямоесопоставление этих видов планированияс классификацией по периодам временине всегда оказывается верным. Тем неменее в зависимости от спецификиорганизации и условий ее работытактические планы могут формироватьсяна период до одного года, тогда какоперативные могут составляться наближайшее полугодие или квартал (тримесяца) с детализацией по месяцам,неделям и дням.

Практикисоветуют… Будешь увлекаться долгосрочнымпланированием – запустишь дела, будешьзаниматься только текущей работой -упустишь стратегию. Распределитьограниченные временные, эмоциональныеи интеллектуальные ресурсы между этимивещами – главное искусство руководителя.

И.Пономарев

Исходяиз других признаков классификации можновыделить следующие виды планирования:

-по степени охвата организации:общеорганизационное планирование (длявсей организации в целом), планированиепо видам деятельности (например,планирование производства новойпродукции), планирование на уровнеконкретного подразделения (например,планирование работы цеха, отдела,филиала);

-по функциям: производственное, финансовое,кадровое и т.п. планирование;

-внутри функции или департамента(например, для функции маркетинга):планирование ассортимента, рекламы,объемов продаж и т.п.

Какправило, в организациях планированиюподлежат конкретные мероприятия, товары,услуги и работы, а также структуры,технологии и процедуры. Например,планирование расширения организации,планирование усовершенствованиятехнологического процесса и т.п.

Планкак результат планирования являетсядля исполнителей директивным документоми может включать как обязательные, таки рекомендательные показатели.

Причемс увеличением периода (горизонта)планирования число индикативных(рекомендательных) показателей можетвозрастать.

Это связано с тем, что придолгосрочном планировании результатне может быть определен абсолютно точно,так как он зависит от изменения условийхозяйствования и имеет вероятностныйхарактер.

Различаюттри основные формы организации процессапланирования:

-“сверху вниз”;

-“снизу вверх”;

-“цели вниз – планы вверх”.

Планирование”сверху вниз” предполагает, чторуководство разрабатывает планы, которыенадлежит выполнять подчиненным. Такаяформа планирования дает положительныйрезультат только в условиях авторитарнойиерархической системы управления.

Планирование”снизу вверх” основано на том, чтопланы формируются подчиненными иутверждаются руководством. Это болеепрогрессивная форма планирования,однако на крупных предприятиях в условияхуглубленной специализации труда создатьтаким образом единую систему взаимосвязанныхпланов оказывается весьма сложно.

Планирование”цели вниз – планы вверх” объединяетдостоинства и снимает недостатки двухпредыдущих вариантов. Менеджментформулирует цели и стимулирует процессразработки планов в подразделениях.Такая форма дает возможность создатьединую систему взаимосвязанных планов,так как общие целевые установки являютсяобязательными для всей организации.

Особымвидом планирования являетсябизнес-планирование – процесс составлениябизнес-планов.

Примечание.Бизнес-план– документ, предназначенныйдля детального описания и оценкивозможности какого-либо инвестиционногопроекта, направленного на созданиенового или совершенствование действующегобизнеса (производства, филиала, услуги,продукта).

——————————–

Инвестиции– вложения капитала сцелью получения прибыли.

Типовойбизнес-план имеет следующую структуру:

-резюме (описание проекта);

-описание предприятия и отрасли;

-описание предлагаемого продукта(услуги);

-маркетинговый план;

-производственный план;

-организационный план;

-инвестиционный план (план капитальныхвложений);

-финансовый план;

-оценка риска;

-оценка эффективности проекта.

Такимобразом, планирование является сложным,многогранным и очень важным видомпрофессиональной деятельности менеджера.От качества планирования во многомзависят результативность, эффективностьи успешность компании в целом.

Источник: https://studfile.net/preview/6130405/page:23/

Реферат: Долгосрочное планирование

Долгосрочное планирование

1.Понятие программно – целевого планирования………………….4

2. Методы прогнозирования …………………………..……………..10

3.Методы планирования..……………………………………………..11

4. Долгосрочное планирования………………………………………13

Заключение………………………………………………………………14

Список использованной литературы………………………………..16

Введение

Планирование и прогнозирование как наука возникли давно, но их активное развитие на западе началось в середине XX века.

Это было обусловлено повышением деловой активности, возникновением большого количества новых коммерческих предприятий и другими подобными факторами.

Вместе с тем возникла и необходимость более существенного вмешательства государства в экономику с целью регулирования рынка. Таким образом появилось планирование на микро- и макроурованях.

В течение нескольких десятилетий теория планирования и прогнозирования бурно развивалась, в результате чего возникли различные способы и методы планирования. Некоторые из них специфичны, другие универсальны. К последним относится и метод программно-целевого планирования, рассмотренный в данной работе.

Этот метод зарекомендовал себя в развитых странах как один из самых точных и надежных. Он широко применяется на Западе на всех уровнях планирования и управления.

Однако в России в связи с историческими обстоятельствами теория планирования и управления развивалась в иных направлениях, чем на Западе. В результате возникла ситуация почти полного отсутствия отечественных научных разработок в этой области при переходе к рыночной экономике. При планировании приходилось использовать западные модели, которые не всегда подходят к российским условиям.

Актуальность данной темы, таким образом, связана с необходимостью более детального изучения теории планирования в России и создания собственных разработок для оптимизации внутрифирменного и государственного управления.

1.Понятие программно – целевого планирования

Определение программно-целевогопланирования

Изучение любого объекта, особенно такого сложного и неоднозначного, как планирование, следует начинать с его точного определения. Итак, дадим определение программно – целевого планирования, которому посвящена данная работа.

Программно – целевое планирование – это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме “цели – пути – способы – средства”. Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению.

Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Т. е. программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.

Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.

Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа. Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, – не что иное, как план . Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на экономические показатели

1.2.Процедура программно-целевого планирования

Как уже было сказано, первым этапом программно-целевого планирования является постановка целей; на последующих этапах разрабатываются пути и конкретные способы их достижения. Рассмотрим эту процедуру подробнее.

Постановка целей при программно-целевом методе планирования представляет собой формирование “древа целей “. Затем в соответствии с ним определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой.

Для ее выполнения строится специальная система управления, которая доводит задания программы до конкретных исполнителей и контролирует их выполнение.

Организационная структура этой системы определяется, таким образом, “деревом целей “, составом исполнителей и содержанием программы.

Таким образом, мы выделили еще один элемент программно-целевого планирования – систему управления . Ее построение – это, по сути, и есть основание, на котором базируется выполнение программы. Т. е. планирование решения какой-либо проблемы при программно-целевом методе во многом сводится к планированию системы управления. Рассмотрим его основные стадии.

1. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (стадия композиции).

2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации).

3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).

При этом первая стадия имеет принципиальное значение, поскольку она определяет структуру системы управления (организации). На ней определяются система целей и задач организации, её тип и правовой статус, степень самостоятельности, границы деятельности, состав функций. На второй и третьей стадиях устанавливаются более детальные параметры системы.

Теория планирования и построения систем управления для решения новых проблем должна основываться на анализе практики создания и функционирования существующих систем.

Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для планирования и построения всех систем управления. Среди них можно выделить следующие:

1. Формирование системы управления – это многоэтапный процесс.

2. Необходимым условием для начала планирования, а затем и
создания рассматриваемой системы является наличие определённой общественной потребности, т. е. проблемы, требующей решения. Однако одной потребности недостаточно, нужны ещё определённые условия и гарантии: экономические, юридические, социальные, технические и другие, чтобы обеспечить системе необходимую устойчивость.

3. Решение вновь возникающих проблем не обязательно требует создания новых систем управления. Многие проблемы могут успешно решаться в рамках существующих систем.

Обычно для этого разрабатывается специальный комплекс мероприятий (программа) и готовятся постановления или приказы, обязывающие соответствующие системы выполнять предписанные им новые функции.

Контроль за реализацией такой программы осуществляется организацией, назначаемой головной по данной проблеме.

Необходимость в планировании и построении новых систем управления возникает обычно, когда становится очевидным, что существующие организационные структуры не справляются с решением проблемы и требуется создать новые.

4. Для выбора способа решения проблем предварительно проводится их исследование. При решении рассматриваемых в данной работе проблем наибольшее распространение получили программно-целевые методы, наиболее естественно связывающие проблему со средствами её решения.

Решение сложной проблемы обычно начинают с построения “дерева целей “, которых требуется достичь путём организации и проведения определённого комплекса мероприятий.

Задача заключается в том, чтобы найти этот комплекс, указать конкретных исполнителей и сроки выполнения мероприятий.

Для этого “дерево” как бы “накладывается” на реальную среду, в результате чего находится необходимая информация и составляется конкретная программа работ.

1.3.Недостатки программно-целевого планирования

Программно-целевой метод планирования выглядит довольно привлекательным, т. к. позволяет в значительной степени влиять на исследуемую ситуацию. Однако у него есть ряд существенных недостатков, которые рассмотрены ниже.

1. Методическая незавершенность.

К настоящему времени не создано чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы.

В результате приходится адаптировать программные методы к уже существующим методам планирования и управления. Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо изученных проблем, т. к.

для них сравнительно нетрудно провести исследование по схеме “цель – система мероприятий – система управления”.

2. Программно-целевое планирование используется, в основном, для совершенствования действующих систем управления, а не для решения новых проблем.

Эта ситуация также связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным подходом, что не идет на пользу создаваемой программе.

3. «Забывчивость» систем управления.

Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались.

Специалисты связывают это с тем, что такая связь первоначально не была учтена в полной мере при создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д.

Кроме того, часто наблюдается несоответствие затрачиваемых ресурсов социальной значимости проблемы, что не способствует ее успешному решению.

4. Отсутствие адекватных методик расчёта экономической эффективности программ.

В результате невозможно объективно обосновать необходимость создания программы и соответствующей системы управления для решения какой-либо конкретной проблемы.

5. Недостаточная оперативность.

Иногда с момента появления проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы.

Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не были созданы специальные программы.

Рано или поздно проблемы всё равно “всплывают на поверхность”, однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

Таким образом, все недостатки программно-целевого планирования связаны с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Следовательно, для оптимизации процесса программно-целевого планирования необходимы дальнейшие и более глубокие научные разработки в этой области.

2. Методы прогнозирования

1. Эвристические методы . Методы этой группы субъективны и неотделимы от лица, делающего прогноз. Это, прежде всего, методы социологических исследований и экспертные методы.

При программно-целевом планировании методы социологических исследований могут применяться для определения текущего положения в стране или на рынке определенных товаров, а экспертные методы – для более точного построения прогноза. Однако эвристические методы при программно-целевом планировании используются лишь как дополнение к другим методам, т. к. их точность относительно невысока.

2. Экономико-математические методы . При применении методов этой группы активно используются объективное наблюдение и измерение показателей. Затем с помощью расчетов и математического моделирования делается прогноз.

Особое место в этой группе занимают статистические методы . Они используются во всех способах планирования и прогнозирования, в том числе и при программно-целевом планировании. Эти методы позволяют с высокой степенью достоверности определить различные состояния исследуемой системы в будущем.

Все методы прогнозирования обладают своими достоинствами и недостатками. Поэтому для достижения эффективного результата рекомендуется комбинировать их друг с другом.

3. Методы планирования

Методы планирования – более узкое понятие, чем методы прогнозирования. Это методы подготовки одного или нескольких вариантов плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Также к ним можно отнести и методы реализации планов. Рассмотрим каждую из этих групп.

3. Методы подготовки планов – как и методы прогнозирования, включают в себя эвристические и математические методы. Среди математических методов подготовки планов особое место занимают методы оптимального планирования . При их применении используется решение задач математического программирования, к которым относятся:

– задачи об оптимальном плане производства, сущность которых состоит в определении наилучшего по объему реализации или прибыли плана производства при ограниченных ресурсах;

– транспортные задачи, которые позволяют выбрать план перевозок, обеспечивающий минимум транспортных расходов при выполнении заданных объемов поставок потребителям и другие задачи.

Кроме математического программирования, при подготовке планов часто используют теорию игр, которая позволяет принимать решения в условиях неопределенности.

4. Методы реализации планов можно разделить на две группы:

– Формирование планов, предназначенных для безусловного исполнения (директивных планов). Такие планы должны быть однозначными и соответствующими возможностям объекта.

– Формирование планов – ориентиров экономического развития (индикативных планов). Они не являются обязательными для исполнения и могут варьироваться в зависимости от условий.

При программно-целевом планировании эти методы обычно сочетаются. Т. е. разрабатываются как директивные планы для достижения каких-либо конкретных целей, так и индикативные, которые служат ориентиром при реализации программы.

4. Долгосрочное планирование

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определя­ет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

– организационная структура

– производственные мощности

– капитальные вложения

– потребности в финансовых средствах

– исследования и разработки

– доля рынка и так далее.

Заключение.

Итак, в данной работе были рассмотрены теоретические аспекты программно-целевого планирования на разных уровнях с приведением в качестве примера реальной комплексной целевой программы. Проанализировав этот материал, можно сделать определенные выводы.

1. На Западе существует множество разработок на тему программно-целевого планирования. Они успешно применяются на практике как на макро-, так и на микроуровне.

2. В России программно-целевое планирование существует и используется в основном при планировании государственных и местных целевых программ. Однако научные разработки в этой области явно недостаточны.

3. В результате эффективность реализуемых целевых программ снижается, хотя и достигается определенный положительный эффект.

Таким образом, для успешного развития этой области планирования требуется в ближайшем будущем осуществить следующие мероприятия:

1. Создать более обширную научную базу по этому вопросу, соответствующему специфике российской экономики.

2. Усовершенствовать нормативно-правовую базу реализации целевых программ с целью усиления влияния органов власти на организации – их участников и повышения эффективности финансирования программ.

Таким образом можно добиться более эффективных результатов реализации государственных и региональных целевых комплексных программ.

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.

Например, при планирование производ­ства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное пла­нирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется постав­ленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Список использованной литературы

1. Закон Московской области от 12 ноября 2002 г. N 122/2002-ОЗ “Об областной целевой программе “Социальная гарантия” на 2003-2004 годы”

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997

3. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003

4. Борисевич В.И, Кандаурова Г.А. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000

5. Поляк Г. Б. Территориальные финансы: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2003

6. Черныш Е.А., Салтанова Т. А., Молчанов Н. П., Новикова. А.Д. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: ПРИОР, 1999

Источник: https://www.bestreferat.ru/referat-302821.html

Оперативное планирование

Долгосрочное планирование

Оперативноепланирование напредприятии охватывает период от одногодо 10-12 рабочих дней. Оперативные планы,которые чаще всего бывают суточными,состоят обычно из следующих основныхэлементов:

  • производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;
  • оперативных заданий этим подразделениям;
  • планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке.

Воперативных планах устанавливаютзагрузку оборудования, последовательностьвыполнения различных операцийтехнологического цикла и время, отводимоедля этого, а также расстановку работающихс учетом имеющихся производственныхмощностей, материальных ресурсов иперсонала. Все это должно обеспечитьоптимальный ход производственныхпроцессов, рациональное использованиематериальных и трудовых ресурсов, полноеи своевременное выполнение плановыхзаданий, поддержание необходимого ритмаработы предприятия.

Среднесрочное планирование

Среднесрочныепланы чащевсего охватывают пятилетний срок какнаиболее соответствующий периодуобновления производственного аппаратаи ассортимента продукции.

В них формулируютосновные задачи на установленный период:производственную стратегию предприятияв целом и каждого подразделения(реконструкция и рост производственныхмощностей, освоение новой продукции ирасширение ассортимента); стратегиюсбыта (структура сбытовой сети и ееразвитие, степень контроля над рынкоми внедрение на новые рынки, проведениемероприятий, содействующих увеличениюсбыта); финансовую стратегию (объемы инаправления капиталовложений, источникифинансирования, структура портфеляценных бумаг); кадровую политику (состави структура кадров, их подготовка ииспользование). Наряду с этим определяютобъемы и структуру необходимых ресурсови форм материально-технического снабженияс учетом внутрифирменной специализациии кооперирования производства.Среднесрочные планы предусматриваютразработку в определенной последовательностимероприятий, направленных на достижениецелей, намеченных долгосрочной программойразвития.

Среднесрочныйплан обычно содержит количественныепоказатели по продуктам, данные окапиталовложениях и источникахфинансирования. Его разрабатывают впроизводственных подразделенияхпредприятия с ориентацией на ликвидациютак называемых узких мест, т.е. на такиесферы деятельности, где наиболееограничены возможности влияния на общиерезультаты.

Функциональныеподразделения предприятия отвечают заразработку планов развития своихподразделений по производственныммощностям, труду, прибыли, маркетингу,финансам. На уровне предприятиясреднесрочное планирование осуществляютпо отдельным проектам, разрабатываютпланы научных исследований, маркетинга,производства, ввода мощностей по трудуи финансовый план.

Долгосрочное планирование

Процессдолгосрочного планирования включаетследующие стадии:экономическое прогнозирование,стратегическое планирование, разработкадолгосрочного плана.

Экономическоепрогнозирование.Под экономическимпрогнозом понимаютмноговариантную гипотезу о возможныхнаправлениях и результатах деятельностипредприятия в перспективе, а такжетребуемых для их достижения ресурсахи организационных мерах.Главными функциями экономическогопрогнозирования являются:

  • анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;
  • оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;
  • анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;
  • определение возможных альтернатив развития в перспективе;
  • накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительностьпериода долгосрочного прогнозированияпозволяет преодолеть инерционностьэкономических процессов, реализоватьпринципиальные сдвиги в технике итехнологии, изменить сложившиесятенденции и структуру производства,подчинить их потребностям рынка.

Поэтомупри долгосрочном прогнозированииследует как можно ширеиспользовать нормативно-целевой подход,который базируется на определениипотребностей и целей развития, а такжеего в сочетании с дескриптивным походом,основанном на изучении сложившихсятенденций и распространении их набудущее.

Особенностью долгосрочногопрогнозирования является его вариантность.Прогнозы могут различаться в зависимостиот принятых степени обеспеченияотдельными видами ресурсов, полногоили частичного удовлетворения спросана определенные товары и др.

Приэкономическом прогнозировании проводятсопоставительный анализ возможностейпредприятия с достижениями конкурентов,изучают состояние рынка, особенностиотрасли, в пределах которой будетфункционировать предприятие.

Стратегическоепланирование предусматриваетразработку прежде всего глобальныхцелей развития предприятия в отдаленнойперспективе с учетом неконтролируемыхфакторов внешней среды: политическихсобытий, инфляции, безработицы, нарушенийторгового баланса, изменений кредитныхставок и т.п.

На этой стадии устанавливаютглавные цели и важнейшие результатыдеятельности предприятия при условиисохранения действующей политики. Затемих сравнивают с результатами, которыедолжны быть получены при достиженииуровня установленных целей развития ивыявляют резервы.

Вырабатываютстратегические решения, позволяющиереализовать эти резервы с учетом средстви способов достижения поставленныхцелей и обеспечения необходимымиресурсами.

При этом разрабатывают такженовые возможности предприятия, например,расширение производственных мощностейпутем строительства новых производствили приобретения оборудования, сменапрофиля предприятия или радикальноеизменение технологии.

Существуетнесколько вариантов стратегическихпланов развития предприятия:

  • суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;
  • функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
  • экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;
  • план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особоезначение стратегическое планированиеимеет для крупных корпораций, объединяющихтехнологически близкие предприятия иорганизации. Концентрация капитала идиверсификация производства позволяютим повышать эффективность своейдеятельности, стабильно функционироватьв конкурентной рыночной среде.

Стратегическое планирование охватываетосновные сферы деятельности корпорации,в частности, формирование глобальныхцелей развития и определение их возможныхизменений, оптимальное распределениеи эффективное использование всех видовресурсов, внутреннюю координацию встратегии входящих в корпорациюорганизаций, адаптацию к элементамвнешней среды, поиск организационныхстратегий.

Разработкадолгосрочного плана.

На этой стадии разрабатывают общиепринципы ориентации предприятия наперспективу (концепцию развития),определяют главное направление ипрограммы развития, содержание ипоследовательность осуществленияважнейших мероприятий, обеспечивающихдостижение поставленных целей.Долгосрочное планирование помогаетпринимать решения по комплекснымпроблемам деятельности предприятия:

  • определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
  • внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
  • диверсификация производства и обновление продукции;
  • формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
  • совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектамидолгосрочного планирования являются:производственные мощности, инвестиции,финансовые средства, исследования иразработки, доля рынка, организационнаяструктура и т.п.

В рамках долгосрочногопланирования разрабатывают новыестратегии “продукт-рынок” и путиликвидации разрыва между прогнознымизначениями показателей и теми, которыемогут быть реализованы.

Для этогопроводят анализ возможностей расширенияпроизводства, ввода новых мощностей,снижения издержек, изменения номенклатуры,создания зарубежных филиалов и др.

Посколькуоценка перспектив в условиях стихийногоразвития рынка крайне неопределенна,при долгосрочном планировании невозможноориентировать предприятие на достижениеколичественных показателей и поэтомуобычно ограничиваются разработкой лишьважнейших качественных характеристик,конкретизируемых в программах.

Черезних осуществляют координацию перспективныхнаправлений развития всех подразделенийпредприятия с учетом их потребностейи имеющихся ресурсов.

На основе программразрабатывают среднесрочные планы,которые уже содержат не только качественныехарактеристики, но и количественныепоказатели, детализированные иконкретизированные с точки зрениявыбора средств для реализации целей,намеченных в рамках перспективногопланирования.

Источник: https://studfile.net/preview/2099404/page:21/

Долгосрочное планирование – это способ простого удлинения периода планирования

Долгосрочное планирование

Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Тактическое.

Стратегическое,

Среднесрочное конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Они рассчитаны на протяженность планов от 3 до 5 лет.

Принцип гибкости – процесс планирования способен менять свою направленность.

Принцип непрерывности – процесс планирования осуществляется постоянно, разработанные планы непрерывно следуют один за другим;

Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Это позволяет работникам лучше понимать деятельность организации, планы организации становятся личными планами работающих;

Принцип участия – означает, что каждый работник организации является участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает;

Принцип единства, который предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер;

В организации используются различные виды планирования.

В зависимости от периода времени решения задач выделяют следующие виды планирования:

· долгосрочное,

· среднесрочное,

· краткосрочное.

Долгосрочное охватывает период времени от 10 до 25 лет; в условиях российской практики от 5 лет и более.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на 1-2 года, чаще всего это годичные планы. Эти планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, их содержание детализируется по кварталам и месяцам.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование обычно разделяется на 2 вида:

Разработать стратегию организации – значит определить общее главное направление ее деятельности. Стратегия разрабатывается в процессе стратегического планирования. Стратегический план рассматривают как высший уровень плана. Например, для автомобильной компании стратегическим планом может быть строительство новой производственной мощности.

Стратегические планы обычно охватывает длительный период – 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов. Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

Стратегическое и долгосрочное планирование – это разные процессы.

Стратегическое же планирование – это не функция времени, а функция направления.Оно включает в себя совокупность глобальных идей развития организации. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство организации.

Тактическое планирование следует за стратегическим и может рассматриваться как второй этап общего процесса планирования. Тактика означает создание планов того, как реализуется стратегический план.

Например, стратегический план предполагает строительство нового предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции.

Тактический план, в этом случае, будет включать такие решения, как месторасположение этого предприятия, вид продукции, система управления и др.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный период. Ответственными за разработку тактических планов являются руководители среднего и низового звена.

Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться организация, а тактическое показывает, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами.

Часто вместо термина тактическое планирование используют термин «оперативное планирование», чтобы подчеркнуть, что это планирование отдельных операций деятельности организации в коротком и среднем периодах. Планирование производства, планирование маркетинга, составление бюджета организации – все это оперативное планирование.

Деятельность организации, связанную с планированием можно разделить на несколько стадий (Рис. 2):

обратная связь (корректирующая информация)

Рис.2 Процесс планирования в организации

1 стадия. Процесс планирования или непосредственный процесс составления планов, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2 стадия. Выполнение планов – это деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3 стадия. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями. В случае необходимости разрабатываются корректирующие действия.

Таким образом, процесс планирования является первой стадией общей деятельности организации.

Как было отмечено, результатом процесса планирования является система планов.

Источник: https://studopedia.su/9_10770_dolgosrochnoe-planirovanie---eto-sposob-prostogo-udlineniya-perioda-planirovaniya.html

Урок 3. Планирование дел: составление списков и приоритизация

Долгосрочное планирование

Если начать досконально разбираться в том, какие факторы оказывают влияние на жизнь человека, в общем и целом, то их можно отыскать великое множество.

Любая область жизни человека и каждая сфера его деятельности, конечно же, обладают рядом свойственных им особенностей, и порой то, что применимо к одному, совершенно неприменимо к другому. Но есть, несмотря на это, некие основополагающие принципы, которые являются действенными абсолютно во всём.

К одним из таких принципов, а если говорить точнее, законов, которые вполне можно считать гарантами успеха в любой области, можно смело назвать умение планировать и расставлять приоритеты. Почему это так важно, мы выясним в представленном уроке тренинга по тайм-менеджменту.

Изучив данный материал, вы узнаете о том, что представляет собой планирование дел, и каковы его особенности, почему нужно и важно ежедневно осуществлять составление списков рабочих, личных и домашних дел.

Кроме того, мы рассмотрим несколько эффективных методик и принципов планирования, часть которых рассчитана на каждый день, а часть имеет более перспективную направленность – на неделю, месяц, год и даже несколько лет. Этот урок нашего онлайн-тренинга по тайм-менеджменту будет полезен людям любых возрастов и профессий, а применять полученную информацию для достижения поставленных целей будет можно уже с первого дня.

Процесс планирования

Планированием называют процесс оптимального распределения ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей и задач, а также совокупность процессов, которые связаны с их постановкой и реализацией. Планирование является неотъемлемой частью тайм-менеджмента (управления временем) и, при умелом применении, многократно повышают его эффективность.

В самой простой и официальной интерпретации планирование характеризуется следующими этапами:

  1. Этап постановки целей (задач)
  2. Этап составления плана по достижению намеченного
  3. Этап вариантного проектирования
  4. Этап выявления требуемых ресурсов, а также их источников
  5. Этап определения исполнительных лиц и брифинг
  6. Этап фиксации результатов планирования в физическом виде (план, проект, карта и т.п.)

Виды планирования

Планирование, как уже замечалось, применимо абсолютно к любой сфере жизнедеятельности, но, в зависимости от этого, оно может иметь свои особенности, что, в свою очередь, выражается в различных по его форме и содержанию видах.

Виды планирования различаются:

По обязательности

  • Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости, работой на предприятиях и т.д.
  • Индикативное планирование – антипод первого: не подразумевает обязательного и точного исполнения, имеет более рекомендательный и направляющий характер. Данный вид планирования широко распространён в системе макроэкономического развития различных государств.

По срокам достижения целей

  • Краткосрочное (текущее) планирование – рассчитывается на период до 1 года и может состоять из планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полгода. Самый распространённый вид планирования. Применяется, как обычными людьми в процессе каждодневной жизни, так и руководителями различных организаций.
  • Среднесрочное планирование – рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.
  • Долгосрочное (перспективное) планирование – рассчитывается, как правило, на несколько (5, 10, 20) лет вперёд. Чаще всего этот вид планирования применяется на крупных предприятиях с целью выполнения задач социального, экономического, научно-технологического характера и т.д.

По содержанию плановых решений

  • Стратегическое планирование – в основном, является долгосрочным. С помощью него определяются основные направления в деятельности организаций: расширение деятельности, создание новых направлений, стимулирование рабочего процесса, изучение рынка и его сегментов, изучение спроса, особенностей целевой аудитории и т.д. Распространено в деятельности организаций.
  • Тактическое планирование – чаще всего является так же – долгосрочным. Основной его целью является создание необходимых условий для реализации возможностей, найденных посредством применения стратегического планирования. Как правило, тактическое планирование применяется при планировании экономического, социального, производственного развития организации. Распространено в деятельности организаций.
  • Оперативно-календарное планирование – завершающий этап стратегического и тактического планирования. Служит, главным образом, для реализации процесса достижения поставленных результатов. При помощи него конкретизируются все показатели, и организуется, непосредственно, работа организации. Оперативно-календарное планирование подразумевает определение времени выполнения поставленных задач, осуществление подготовки реализации процесса, ведение учёта, контроля и анализа процесса. Распространено в деятельности организаций.
  • Бизнес-планирование – служит для оценки целесообразности, актуальности и эффективности планируемых мероприятий. Составление бизнес-плана происходит очень тщательно, с учётом всевозможных показателей, возможностей, предложений и т.п. Распространено в деятельности организаций и работе бизнесменов.

Кроме рассмотренных видов планирования, учитывающих первостепенные аспекты, существуют и учитывающие второстепенные. Они, в свою очередь, различаются:

По степени охвата

  • Общее планирование – охватывает все детали контекста.
  • Частичное планирование – охватывает некоторые детали контекста.

По объектам планирования

  • Целевое планирование – подразумевает определение требуемых для достижения целей.
  • Планирование средств – подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала, оборудования и т.д.).
  • Программное планирование – подразумевает разработку необходимых для достижения результата программ.
  • Планирование действий – подразумевает определение необходимых для достижения результата действий.

По глубине

  • Агрегированное планирование – происходит с учётом общих параметров.
  • Детальное планирование – происходит с учётом всех деталей и особенностей.

По координации планов во времени

  • Последовательное планирование – подразумевает продолжительный процесс, который состоит из нескольких более мелких этапов.
  • Одновременное планирование – подразумевает единовременный непродолжительный этап.

По учёту изменения данных

  • Жёсткое планирование – подразумевает обязательное соблюдение заданных параметров.
  • Гибкое планирование – подразумевает возможность несоблюдения заданных параметров и появление новых.

По очерёдности

  • Упорядоченное планирование – подразумевает поочерёдное выполнение планов, одного за другим.
  • Скользящее планирование – подразумевает продление плана на последующий период после его завершения в текущем периоде.
  • Внеочередное планирование – подразумевает реализацию плана по мере появления в этом необходимости.

Приоритизация

Приоритизацией называется процесс расстановки приоритетов – показателя преобладания важности того или иного пункта плана над остальными.

Важной приоритизация является по той причине, что среди большого количества разных нюансов и особенностей, имеются, как те, что имеют наименьшую значимость и оказывают минимальное воздействие на процесс достижения цели, так и те, которые играют в этом процессе главенствующую роль.

Умение расставлять приоритеты можно назвать ещё одним показателем эффективности и действенности любого процесса планирования, т.к. акцент на самых значимых пунктах плана зачастую является решающим в вопросе, будет достигнута цель или нет.

Как видно, планирование как процесс характеризуется немалым количеством различных нюансов. Любой из видов может применяться обособленно, а может и в комплексе с другими. Главное при выборе – это учитывать все особенности вашей деятельности.

Но, сколько бы видов планирования не существовало, сколько бы мы их не рассматривали, сколько бы примеров не приводили, всё это не будет иметь никакой ценности, если мы не будем понимать – зачем вообще нам нужно что-либо планировать, какие в этом есть преимущества, как это поможет нам в жизни? Именно на эти вопросы мы и постараемся дать ответы в следующем разделе.

Для чего нужно планирование?

Учитывая то, что наши тренинги посвящены методам повышения личной продуктивности, здесь и дальше в уроке мы будем рассматривать планирование применительно к деятельности именно человека, а не организаций, фирм, предприятий и т.д.

Планирование является тем фактором, который во многом определяет не только то, добьётся ли человек того, чего хочет, но и то, чего он добьётся вообще.

Дело в том, что сам процесс планирования оказывает не какой-то единичный и узконаправленный эффект, а влияет комплексно, воздействуя на многие личностные показатели человека, направленность его действий и образ жизни в целом.

Ниже мы перечислим лишь несколько положительных моментов планирования и преимущества, которые оно даёт.

Конкретизация цели

Как только человек начинает заниматься планированием своей деятельности, активизируется его мышление, задействуется творческий потенциал, повышается мозговая активность. Можно чего-то хотеть и «как бы» себе это представлять, при этом думая, что точно знаешь, чего хочешь.

Но как только вы садитесь за составление плана и начинаете его тщательно продумывать, ваша цель из абстрактной начинает трансформироваться в конкретную (например, выучить иностранный язык). Постепенно вы начинаете представлять её в деталях, учитывать её особенности, как-то варьировать.

Есть одна поговорка, в которой говорится о том, что корабль, не знающий, куда он направляется, никогда не достигнет пункта назначения. Так и человек – если он не знает, чего конкретно хочет, никогда этого и не добьётся.

Планирование даёт возможность понять и осознать, чего ты хочешь на самом деле и обрести конкретную цель.

Чёткий план действий

Даже зная о том, чего мы хотим, мы можем никогда этого не достичь, если не будем знать, что нам для этого необходимо. Наши цели могут быть мега-глобальными, благими и замечательными, но они так и останутся просто картинкой того, чем мы хотим обладать и что сделать.

Такое положение вещей исправляется при помощи планирования. Во-первых, оно позволяет определить конкретные шаги, которые необходимо совершить для того, чтобы достигнуть нужного результата. Во-вторых, оно помогает определить необходимые для этого ресурсы и их источники.

В-третьих, оно даёт возможность поставить временные рамки. Таким образом, составив точный план, вы будете знать, что вам нужно сделать, чтобы его реализовать, кого или что для этого привлечь, и, самое главное, когда вы хотите это сделать. Планирование значительно ускоряет процесс достижения цели, т.

к. представляет собой практическое руководство к действию.

Действие, а не мысли о действии

Пока у нас нет плана по реализации того, чего мы хотим, мы находимся в постоянном раздумывании на эту тему. Мы думаем о том, как мы сильно этого желаем, как хорошо было бы, если бы у нас это было, размышляем на тему того, как сейчас этого не хватает, быть может, даже представляем себя в процессе действия. Но есть одно НО – кроме размышлений мы ничего больше не делаем.

А это указывает на то, что, скорее всего, на этом всё и закончится. Важно понять, что, приступая к планированию, вы уже делаете первый и самый большой шаг на пути к реализации задуманного. Одно только это уже существенно продвигает вас вперёд.

А затем начинается цепная реакция: после составления плана вы начинаете выполнять конкретные действия, за первым пунктом идёт второй, за вторым – третий и т.д. Если вы сумеете привить себе привычку планировать даже самые маленькие дела, вы сразу заметите, как ваши желания начнут становиться реальностью.

Здесь можно применить ещё одну поговорку: «Под лежачий камень вода не течёт». Сдвиньтесь с мёртвой точки – начните действовать. Планирование создаёт энергетический потенциал, необходимый для достижения цели.

Возможность маневрирования

Не зная конкретно, что необходимо делать, чтобы достичь поставленных результатов, мы не можем ни определить, ни скоординировать свои действия.

Мы можем в общих чертах, примерно представлять себе, что нам нужно делать, но действуя без плана, мы рискуем прийти в тупик или даже ещё дальше отдалиться от цели.

Когда же вы имеете план и начинаете действовать, вы можете, так сказать, в режиме онлайн управлять всем процессом: не получается так, попробуйте по-другому, не подходит одно, подумайте, чем можно это заменить.

Наличие чёткого плана позволит вам совершать манёвры на своём пути, варьировать различные методы и способы. В итоге у вас будет комплексный план, который будет учитывать всевозможные нюансы и варианты развития событий. Умение планировать – это умение быть гибким и готовым к любым ситуациям.

Высокая вероятность успеха

И, пожалуй, самое важное преимущество планирования – это, пусть и не стопроцентная гарантия, но всё же огромная вероятность успеха.

Как много мы видим людей, которые, желают очень немногого, но, не имея плана, так ничего и не достигают! И, в противовес им, есть огромное количество примеров людей, имеющих фантастические цели, которые, казалось бы, недостижимы, несмотря ни на что достигают их и даже больше.

Первых от вторых отличает именно умение планировать и расставлять приоритеты. Определите свои цели, начинайте составлять план – через время вы увидите, что вы дошли до цели, а тысячи зевак без плана так и остались на своих местах. Планирование выведет вас в лидеры в любой области!

Наверняка, теперь вам стало гораздо понятнее, зачем нужно заниматься планированием и продумывать все свои шаги. Планированием занимаются бизнесмены и предприниматели, главы огромных корпораций, творческие люди, писатели, актёры и звёзды шоу-бизнеса, в общем, все те, кого принято называть успешными людьми.

Планирование – это часть жизни и деятельности любого человека, желающего повысить свою продуктивность и достичь серьёзных результатов. Именно по этой причине, кроме того, чтобы сесть за стол, взяв ручку и листок, и начать что-либо планировать, на сегодняшний день существуют специально разработанные методики планирования, которые уже не раз доказали свою эффективность.

Краткий обзор самых популярных из них мы приведём в следующем разделе.

ABC планирование

Предпосылкой данного метода служит опыт, наглядно показывающий, что соотношение важных и неважных дел в процентах всегда примерно одинаково.

Любые задачи, исходя из их важности, касаемо достижения поставленных результатов, должны распределяться с использованием буквенных значений ABC. Из этого следует, что первыми должны выполняться задачи, имеющие наибольшую важность и значимость (A), а затем уже все остальные (B, C).

Планировать своё время, применяя данную методику, нужно, беря во внимание именно важность задач, а не требуемые для их выполнения усилия.

Методика ABC базируется на трёх основных правилах:

  • Категория A – самые важные дела. Они составляют примерно 15% всех дел, которыми вы занимаетесь, но приносят они примерно 65% результатов.
  • Категория B – важные дела. Они составляют около 20% всех ваших дел и приносят около 20% результатов.
  • Категория C – дела наименьшей важности. Они составляют примерно 65% всех ваших дел, но и приносят примерно 15% результатов.

Более подробно о данной методике вы можете узнать отсюда.

Принцип Эйзенхауэра

Эту методику предложил в своё время американский генерал Дуайт Дэйвид Эйзенхауэр. Она является отличным дополнительным измерителем для быстрого принятия наиболее важных решений. Данный принцип подразумевает расстановку приоритетов, согласно критериям важности и срочности.

Все свои дела вы должны разделить на четыре основные категории и выполнять в порядке очерёдности:

  • Категория A – самые срочные и важные дела.
  • Категория B – срочные, но не важные дела. Важно уметь отделять их по критерию важности от первой категории, иначе можно потратить на их выполнение время, оставив на самом деле важные дела на потом.
  • Категория C – не срочные, но важные дела. Здесь нужно учитывать фактор срочности: из-за того, что эти дела не являются срочными, их часто откладывают в «долгий ящик», после чего они становятся срочными, что не очень хорошо. Поэтому, их выполнением ни в коем случае нельзя пренебрегать. Такие дела, ко всему прочему, можно делегировать – поручить их выполнение кому-то ещё.
  • Категория D – не срочные и не важные дела. Нередко, такими делами человек озабочен больше всего и тратит на их выполнение большую часть времени. Научитесь точно определять дела из этой категории. Делать их нужно в последнюю очередь, когда выполнены предыдущие.

Подробнее о методе Эйзенхауэра вы можете узнать отсюда.

Правило Парето

Иногда это правило называют принципом «80 на 20». Сформулировал его итальянский экономист Вильфредо Парето. Основной его предпосылкой является то, что наименьшая часть действий приносит наибольшую часть результатов, и наоборот.

Наглядно данное правило выглядит так:

  • 20% действий = 80% результата
  • 80% действий = 20 результата
  • 20% людей владеют 80% всего капитала
  • 80% людей владеют 20% всего капитала
  • 20% клиентов приносят 80% дохода
  • 80% клиентов приносят 20% дохода
  • И т.д.

Примените данное правило к своей каждодневной деятельности, и вы увидите, что 80% всего того, что вы делаете за день – это всего лишь 20% нужного вам результата, а 20% грамотно спланированных действий на 80% приближают вас в заветной цели.

Исходя их этого, запомните, что день нужно начинать именно с немногочисленных, но самых сложных, важных и срочных дел, а уже после браться за выполнение лёгких и не менее важных, но присутствующих в гораздо большем объёме.

Очень удобно применять правило Парето в комплексе с методикой ABC или принципом Эйзенхауэра.

Подробнее о принципе «80 на 20» можно прочитать здесь.

Хронометраж

Под понятием «хронометраж» имеется в виду метод, предназначенный для изучения затраченного времени. Он осуществляется посредством фиксации и замера осуществляемых действий. Основными целями хронометража являются определение того, на что тратится время, выявление «поглотителей времени», поиск резервов времени и выработка чувства времени.

Вести хронометраж довольно просто: специалисты советуют производить запись всех своих действий с точностью до 5 минут на протяжении 2-3 недель. Наглядно это выглядит примерно так:

  • 8:00-8:30 – проснулся, размялся, умылся
  • 8:30-9:00 – попил чай, включил компьютер, проверил почту
  • 9:00-9:30 – зашёл в социальную сеть
  • 9:30 – 10:00 – подготовил документы по работе
  • И т.д.

Источник: https://4brain.ru/time/plan.php

1.3. Краткосрочное и долгосрочное планирование на предприятии

Долгосрочное планирование

Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани­рования необходимо создать следующие предпосылки:

1) кадровые, включающие готовность руководства управ­лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет­ко сформулированных целей и принципов управления.

Выбор це­лей и установление путей их достижения непосредст­венно входят в процесс планирования.

Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива­ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные, т.е. дееспособная организация предпри­ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования.

Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион­ную пирамиды, должны перекрывать друг друга.

С точки зре­ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак­торов — согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические, т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме­нения.

Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр.

Применяются и общие методи­ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди­тов;

4) информационные, т.е. наличие эффективного инструмента­рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин­формации. Это система управлен­ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ­ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче­ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас­товки — вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це­лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце­нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред­принимательского проекта.

Для большинства банков бизнес-планявляется обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ.

Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея­тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка­лендарного года).

Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ­водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения — времен­ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре­мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре­чаются трехлетние.

Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели­кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования.

В насто­ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид­ность текущего (оперативного) планирования.

Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер­спективное), средне- и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов.

Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия.

Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование, определяющее гене­ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста­новку всех общих экономических и неэкономических задач пред­приятия. При целевом планировании определяются области дея­тельности,  отраслевой   профиль  предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци­альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля­ется стратегический план предприятия, в котором намечены стратегиче­ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения — планирование роста и развития предприятия, инно­вационное планирование.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей.

Формой долгосрочного планирования выступают также инвести­ционные проекты– планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты­ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей.

Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции,  механизм подготов­ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова­ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными — эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де­лают упор на распределение ресурсов.

Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр.

В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив­ный.

Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек­тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го­да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч­ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го­товой продукции и смета расходов.

Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ­ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы­ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са­мой компании-производителя, так и для ее партнеров.

Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред­приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже­ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк­турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год.

Такие планы детально разрабатываются для каж­дого функционального подразделения в форме бюджетов, в которых для реа­лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы.

Со­вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со­стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро­сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име­ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе­ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето­дов.

Источник: http://libraryno.ru/1-3-kratkosrochnoe-i-dolgosrochnoe-planirovanie-na-predpriyatii-kr_fin_pol/

Vse-referaty
Добавить комментарий