Виды бюджетов и их взаимосвязь

Система бюджетов на предприятии, их содержание и взаимосвязь

Виды бюджетов и их взаимосвязь

Бюджетированиеосуществляется в двух направлениях.

Первое направление- подготовка функциональных бюджетов,то есть бюджетов подразделенийпредприятия. Соответственно подразделениепредприятия, для которого может бытьсоставлен бюджет и осуществлен контрольза его выполнением, является бюджетнымцентром.

Второе направлениебюджетирования – разработка стандартов(норм) затрат на производство отдельныхизделий (или услуг).

Взаимосвязьэтих направлений заключается в том, чтона основании бюджетовотдельных подразделений определяютставку распределения их накладныхрасходовмежду отдельными видами продукции.

Этопозволяет составить нормативную(стандартную) калькуляцию полнойпроизводственной себестоимости (единицы продукции. В свою очередь,стандарты (нормы) затрат используются (длясуммирования бюджетов затрат напроизводство.

На основании бюджетоввсехподразделений готовится генеральный(сводный) бюджет предприятия.

В целом на предприятиииспользуется система бюджетов различныхвидов и назначения (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Классификация бюджетов

Признаки классификацииВиды бюджетов
По срокамТекущий – годОперативный – квартал, месяцСкользящий
По назначениюОперационныйФинансовый
По методам разработкиФиксированный (статичный)Гибкий
По уровню детализацииГенеральный – по предприятию в целомЧастные – по центрам ответственности

Представление оперспективах деятельности предприятиядает генеральный бюджет.

Генеральный(сводный) бюджет (MasterBudget)—это совокупность бюдже­тов,обобщающих будущие операции всехподразделений предприятия.

Генеральныйбюджет предприятия представляет собойвзаимосвязанную систему операционных,финансовых бюджетов и бюджета инвестиций(рис. 7.1).

Операционныебюджеты (OperatingBudgets)— этосовокупность бюджетов затрат идоходов, которые обеспечивают составлениебюджетного отчета о прибыли.

Состав операционныхбюджетовзависит от отраслевой принадлежностипредприятия. Но в любом случае информацияоперационныхбюджетовиспользуется как для оперативногоуправления деятельностью подразделенийпродаж, логистики, производства,снабжения, так и для составленияфинансовых бюджетов.

Вбюджете продаж указывается прогнозсбыта по видам продукции в натуральноми стоимостном выражении. Этот бюджетпредставляет собой прогноз будущихдоходов и являет­ся основой для всехостальных бюджетов: в конечном итогерасходы зависят от объема выпуска, аобъем выпуска устанав­ливается наоснове объема реализации.

Бюджетприбыли и убытков– проформа финансовой отчетности,составления до начала отчетного периода,отражающая финансовый результатпредполагаемой деятельности.

Бюджетприбыли и убытков представляет собойпрогноз отчета о прибыли и убытках, онаккумулирует в себе информацию из всехдругих бюджетов: сведения о выручке,пе­ременных и постоянных затратах, аследовательно, позволяет проанализировать,какую прибыль предприятие получит впла­нируемом периоде.

Финансовыебюджеты (FinancialBudgets)— этосовокупность бюджетов, ото­бражающаязапланированные денежные потоки ифинансовое состояние пред­приятия

Бюджетныйбаланс – проформафинансовой отчетности, содержащаяинформацию о будущем финансовом состояниипредприятия, которое ожидается врезультате реализации запланированныхопераций.

Целью составления данногодокумента является: своевременноепредвидение неблагоприятного финансовогосостояния предприятия; отображение будущих ресурсов иобязательств; обеспечение контроля заточностью составления всех бюджетов.

Бюджет движенияденежных средств –плановый документ, отражающий ожидаемыеплатежи и поступления средств заопределенный период. Позволят определитьпериоды, в которых ожидается излишекили недостаток средств.

Бюджет капитальныхинвестиций– показывает соотношение первоначальныхпотерь деятельности и внешних источникових финансирования.

Следовательно, этоплан распределения финансовых ресурсовпо бюджетным периодам, выделенныхинвесторами или руководством подбизнес-план.

В состав этого бюджетацелесообразно включать план, которыйотображает источники и условия привлечениявнешних финансовых средств, например,кредитный план.

При бюджетированиивыделяется временной период, или иначе,горизонт планирования: год, квартал,месяц и т.д. Горизонт планированиязависит от управленческих задач. Обычнопериод бюджетирования совпадает посрокам и календарным датам с отчетнымпериодом предприятия. Это позволяетупростить сравнение плановых и фактическихпоказателей.

В практике бюджетированиязападных предприятий распространены скользящиебюджетыбюджеты напериод определенной длительности.В таком случае период бюджетированияраспространяется на период, следующийза текущим. Новый период добавляется коставшемуся периоду и формируется новыйбюджет. Такие скользящие бюджетыприменяются в сочетании с жесткимибюджетами.

Совместно с жесткими бюджетамииспользуются и гибкие бюджеты.

В системе управленияфирмой на основе разработанных бюджетовпроисходит координация различных видовдеятельности предприятия, согласованиедеятельности всех его подразделений,контроль и оценка эффективности.

Вначале отчетного периода бюджетпредставляет собой план, формализующийожидания менеджеров относительнопродаж, расходов и других финансовыхопераций в предстоящем периоде.

В концеотчетного периода бюджет играет рольизмерителя, позволяющего менеджерамуправлять по отклонениям.

Операционный

Источник: https://studfile.net/preview/4426743/page:17/

Виды бюджетов и их классификация

Виды бюджетов и их взаимосвязь

Любая серьезная компания уделяет внимание планированию своей деятельности, в том числе и финансовой стороне – для этой цели служит финансовый бюджет организации. Именно в нем прописываются все виды доходов бюджета и расходов организации в тот или иной период времени, и на его основе определяются необходимые для получения прогнозируемого дохода ресурсы.

Существуют различные понятия и виды бюджетов, нацеленные на решение различных задач, основными являются:

  • Финансовый бюджет;
  • Операционный бюджет.

В условиях современного бизнеса бюджетная классификация также часто выделяет и третий вид – инвестиционный бюджет.

Важно отметить, что финансовый и операционный виды бюджетов составляют единый генеральный (основной или общий) сводный бюджет предприятия. С другой стороны, каждый из них содержит в себе операционные и финансовые бюджеты более низких уровней. В частности, операционный содержит:

  • Бюджет доходов и расходов (БДР)
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Рисунок 1. БДДС и БДР на примере программного продукта «WA: Финансист».

Финансовый бюджет

В данные виды финансового прогнозирования закладываются все будущие расходы и доходы предприятия в денежном выражении. Он состоит из нескольких основополагающих документов, в том числе: прогноз о прибылях и убытках, прогноз о движении денежных средств, бухгалтерского баланса и движения собственного капитала.

Необходимо заострить внимание на том, что это основной вид бюджета и он направлен именно на планирование движения денежных средств в масштабах всей организации с целью обеспечения платежеспособности компании и регулирования возможного дефицита (профицита) средств. Планирование конкретных доходов и расходов проводится в рамках разработки операционного бюджета предприятия.

Рисунок 2. Планирование денежных средств на примере программного продукта «WA: Финансист».

Операционный бюджет

В данный вид бюджета входят различные бюджеты, в которых отражены расходы и доходы предприятия от конкретных видов деятельности, сюда же включаются затраты на косвенные налоги, а также доходы и расходы в виде материальных ценностей.

Операционный бюджет предприятия включает в себя различные виды бюджетов предприятия, в том числе бюджет производства, затрат на энергию и материалы, продажи продукции, амортизационных отчислений, расходов на выплату налогов, общехозяйственных расходов и т.д.

То есть, если финансовый бюджет отражает общие движения денежных средств, то в операционном прописаны целевые затраты и доходы каждого подразделения предприятия.

Планирование – сложная задача, которую помогает решать специальный модуль «Бюджетирование», который предлагает мощный инструментарий для разработки всех видов бюджетов: операционного, финансового, БДР и БДДС и т.д.

Он может быть использован для организаций любого уровня с учетом особенности их деятельности.

Модуль значительно сокращает затраты времени и сил на процесс планирования бюджета по любым видам деятельности и позволяет добиться высоких результатов с максимальной эффективностью на любых предприятиях с различными масштабами деятельности в Москве или других регионах России.

По содержанию отдельные операционные виды бюджетов на предприятии подлежат классификации, их можно объединить в группы:

  • функциональные;
  • текущих периодов;
  • инвестиционные;
  • ЦФО.

Операционный бюджет в категории функциональный может включать и объединять некоторые самостоятельные виды бюджетного контроля:

  • продаж;
  • производственных запасов;
  • закупок;
  • общепроизводственных расходов;
  • производственный;
  • трудовых затрат;
  • коммерческих расходов;
  • общих и административных расходов.

Рисунок 3. Операционные (функциональные) бюджеты на примере программного продукта «WA: Финансист».

Инвестиционные бюджеты могут включать следующие подвиды:

  • вывода новой продукции;
  • освоения нового рынка сбыта;
  • создания филиала;
  • приобретения и ввода в эксплуатацию нового оборудования;
  • строительства новых объектов производственного и хозяйственного назначения.

В рамках взаимосвязи операционных и основных бюджетов, планы центров финансовой ответственности могут также включать совокупность более детализированных видов бюджетов, создаваемых в зависимости от масштабности бизнес-процессов и их значимости для хозяйственной деятельности предприятия в целом. К ним могут относиться бюджет:

  • отдела маркетинга;
  • отдела оптовых продаж;
  • отдела розничных продаж;
  • отдела снабжения;
  • транспортного цеха;
  • клада;
  • филиалов;
  • других структурных подразделений.

записи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Классификация статей доходов и расходов бюджета

Также может осуществляться классификация расходов бюджета и доходов по видам:

  • долгосрочные или краткосрочные;
  • постатейные;
  • с временным периодом;
  • гибкие и статические;
  • преемственные или с нулевым уровнем;
  • профицитные, дефицитные, сбалансированные.

Классификация является условной. Каждое предприятие может руководствоваться собственными принципами и подходами. Компания может выбрать несколько субъектов для бюджетирования на предприятии или делать общий план без детализации по видам бюджета, осуществлять процесс планирования в обычной таблице Excel или применять средства автоматизации.

Основные виды бюджетирования используются на любом предприятии и, как явление, это планирование с целью повышения результативности хозяйственной деятельности.

Смотрите также “Модуль управления движения денежных средств”

Источник: https://www.1CashFlow.ru/vidy-byudzhetov

Шпаргалка: Виды бюджетов и их взаимосвязь 2

Виды бюджетов и их взаимосвязь

Виды бюджетов. Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты) [15, с. 298].

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

— финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

— операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

— вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

— дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше.

Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.

) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические.

При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е.

все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации.

Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат.

Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

20. Виды бюджетов

С позиций количественных оценок планирование деятельности предприятия представляет собой так называемый генеральный бюджет, который состоит из взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Операционные бюджеты имеют значение для планирования текущей деятельности, а также контроля исполнения, часто используются руководителями структурных подразделений.

Что касается финансовых бюджетов, то они предназначены для руководителей высшего звена, а также для руководителей финансовых служб.

Непосредственно сам процесс в среднесрочной и краткосрочной перспективах и называется процессом бюджетирования.

Формирование бюджета осуществляется финансовой службой предприятия, выполняющей контрольную функцию наряду с руководством, однако необходимо заметить, что в подготовке бюджета задействуются и другие структурные подразделения, которые впоследствии отвечают за его исполнение.

Конечно, не все виды бюджетов входят в компетенцию финансистов, однако последние должны знать содержание каждого бюджета.

Теория выделяет следующие виды бюджетов.

1. Операционные:

1) бюджет продаж;

2) бюджет производства;

3) бюджет прямых затрат сырья и материалов;

4) бюджет прямых затрат труда;

5) бюджет переменных накладных расходов;

6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;

7) бюджет управленческих и коммерческих расходов;

8) бюджет себестоимости реализованной продукции.

2. Финансовые:

1) бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс);

2) бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках);

3) бюджет денежных средств (прогноз движения денежных средств).

Оба блока бюджетов взаимосвязаны, данные каждого должны соответствовать друг другу. Более того, данные финансовых бюджетов вытекают из блока операционных, которые выступают в общей системе бюджетирования как исходная информация для финансового планирования.

Кроме вышеуказанных, выделяют также инвестиционные бюджеты. Очень часто руководители компаний сталкиваются с проблемами выделения инвестиционной программы, а именно – строительство новых зданий, сооружений, приобретение нового оборудования, техники.

В этом случае правомерно использование инвестиционного бюджета. Цель его заключается в детализации инвестиционной программы, т. е. выделении той информации, которую можно не увидеть в бюджете движения денежных средств.

Инвестиционный бюджет отражает: конкретные объекты инвестиций с указанием точных параметров, источники финансирования.

Иными словами, по результатам анализа бюджета инвестиций руководителю или любому уполномоченному им лицу должно стать понятно, во что, когда и за счет каких источников предприятие планирует совершать инвестиции в рассматриваемом периоде.

21. Классификация бюджетов

В зависимости от специфики деятельности предприятия, а также от принадлежности к той или иной отрасли бюджеты классифицируются:

1) по построению по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»:

а) бюджеты, сформированные по принципу «снизу вверх», подразумевают под собой систему передачи данных от исполнителей руководителям структурных подразделений, а затем руководителям высшего звена;

б) бюджеты, сформированные по принципу «сверху вниз», подразумевают движение данных от руководства кампании к сотрудникам.

Необходимо отметить, что некоторые предприятия используют смешанные варианты;

2) долгосрочные и краткосрочные: по данному классу бюджетов в настоящее время идут споры касательно того, что одни считают краткосрочными те бюджеты, которые составлены на срок менее года и год (и, следовательно, долгосрочные – на срок более года), другие утверждают, что краткосрочные бюджеты составляются на срок в два года (долгосрочные – более двух лет), иные, что краткосрочный формируется на срок менее полугода (долгосрочный – более полугода).

Кроме того, очень часто краткосрочные бюджеты объединяют с долгосрочными, т. е. краткосрочный формируется в рамках долгосрочного в качестве уточнения;

3) непрерывные (скользящие): подразумевают процесс, когда по мере окончания бюджетного периода к старому бюджету добавляется новый;

4) постатейные: предусматривают ограниченное расходование средств со статей, т. е. в случае, если по статье «коммерческие расходы» было заложено 10 000, нельзя израсходовать большую сумму;

5) с временным периодом: данный тип бюджетов подразумевает, что нельзя перенести остаток денежных средств, не израсходованный в прошлом периоде, на последующий. Недостатком данного типа бюджета является то, что лимитирование остатков зачастую приводит к нерациональному расходованию денежных средств;

6) статичные и гибкие:

а) статичные содержат данные, не зависящие от объема производства;

б) гибкие содержат данные, зависящие от какого-либо параметра (например, объема производства);

7) с нулевым уровнем и преемственные:

а) с нулевым уровнем – это бюджеты, которые каждый раз составляются заново;

б) преемственные – это бюджеты, составляемые по шаблону, в который лишь вносятся некоторые корректировки. Недостатком такого вида бюджета является то, что здесь возможно повторение старых недочетов и отклонений. Преимуществом же является более быстрый процесс формирования;

8) генеральные и частные:

а) генеральные – бюджеты, охватывающие всю деятельность предприятия, состоящие из нескольких бюджетов, т. е. являющиеся сводным бюджетом;

б) частные – бюджеты отдельных структурных подразделений.

22. Преимущества и недостатки бюджетирования

Бюджетирование представляет собой долгосрочное и краткосрочное планирование ресурсов, поведения конкурентов, спроса на продукцию, выручки. Бюджет, как и любой план, должен быть основан на целях, которые необходимо достичь в будущем (т. е. тактика предприятия, конкретизированная по направлениям).

Любой процесс имеет положительные и отрицательные стороны. То же самое касается и процесса бюджетирования.

Достоинства:

1) осуществляет мотивацию коллектива предприятия, поднимает рабочий настрой (определение плановых показателей позволяет настроить коллектив на оптимистический лад, поскольку в случае хорошей работы сотрудников будет достигнут высокий уровень эффективности и максимальный финансовый результат, что и определяет рабочий настрой);

2) позволяет координировать работу в компании в целом (постановка определенных целей, а также контроль выполнения позволяют направлять работу компании на один результат, в одном направлении, что в некоторой степени облегчает управление);

3) имеет возможность внесения корректировок посредством анализа;

4) позволяет учиться на опыте составления прошлых бюджетов (при анализе прошлых бюджетов – как в случае их результативности, так и в обратном смысле возможно выявление недостатков планирования и их исключение в будущем);

5) позволяет открыть новые возможности использования ресурсов;

6) способствует развитию процессов взаимосвязей;

7) носит объяснительный характер для сотрудников низших звеньев об их месте и роли на предприятии;

8) помогает сотрудникам, поступившим на работу недавно, понять ситуацию на предприятии, тем самым помогая адаптации их в коллективе;

9) является инструментом сравнения желаемых и фактических результатов.

Недостатки:

1) различное восприятие бюджетов разными людьми (бюджеты не всегда могут решить повседневные вопросы, так как не всегда охватывают весь круг проблем и не всегда учитывают факторы, имеющие влияние на деятельность компании);

2) сложность, которая заключается в необходимости найма отдельного специализированного кадрового состава либо обучения старых сотрудников, приобретения дорогостоящих программ и т. д.;

3) в случае отсутствия информации у сотрудников низших звеньев об утвержденном бюджете складывается ситуация, когда функция бюджета по мотивации персонала не выполняется. Кроме того, бюджет начинает восприниматься как средство оценки действий и работы сотрудников и выявления ошибок и недочетов в их работе;

4) бюджет представляет собой детальное отражение целей предприятий, поставленных руководством либо собственниками компании;

5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: вследствие несложного выполнения задач, установленных бюджетом, мотивирующая функция его утрачивает свое значение, в том же случае, когда возникают трудности в достижении запланированных целей, утрачивается вера, а следовательно, падает эффективность труда.

Источник: https://ronl.org/shpargalki/finansy/861040/

Глава 2. Виды бюджетов и взаимосвязь между ними

Виды бюджетов и их взаимосвязь

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» (МФПУ)

Факультет Финансов

Специальность Кафедра
(код)(аббревиатура)

КУРСОВАЯ работа

На тему ПОРТФЕЛЬНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ
РЫНОЧНЫМИ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Студент Беркис Евгений Владимирович
(Ф.И.О. полностью)подпись
Руководитель Волнин В.А.
(Ф.И.О.)подпись
Декан факультета Финансы Васильев А.И.
(Ф.И.О.)подпись

МОСКВА 2012 г.

Введение_________________________________________ стр 3

Глава 1. Бюджетирование: понятие, цели, задачи_______ стр 4

Глава 2. Виды бюджетов и взаимосвязь между ними____ стр 8

Глава 3. Факторы, влияющие на бюджетную модель____ стр 11

Глава 4. Разработка бюджетной модели на примере ЗАО«Лиспи»_________________________________________ стр 14

Заключение_______________________________________ стр 24

Источники информации____________________________ стр 25

Введение

В курсовой работе идёт речь о бюджетной модели особенностях её формирования.

Надо сказать, что на сегодняшний день это актуальная тема. На каждом предприятии создаётся бюджетная модель, формируется бюджет, ещё чаще они обновляются, дорабатываются, создаются новые.

Для создания бюджетных моделей применяют различные программы и подходы. Поэтому в курсовой работе был приведён пример с использованием российской программы PlanDesigner.

Глава 1. Бюджетирование: понятие, цели, задачи

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет – финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджетирование – создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет – это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

1. Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

2. Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

3. Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

4. Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль над их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

1. По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

2. Метод «снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:

─ Установление объектов бюджетирования

─ Разработка системы бюджетов операционных и финансовых

─ Расчёт соответствующих показателей бюджетов

─ Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.

─ Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения

─ Прогноз доходов, расходов и капитала организации

Достоинства бюджетирования:

─ оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

─ позволяет координировать работу предприятия в целом;

─ анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

─ позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

─ позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

─ способствует процессам коммуникаций;

─ помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

─ служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

─ различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

─ сложность и дороговизна системы бюджетирования;

─ если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

─ бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

─ противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Глава 2. Виды бюджетов и взаимосвязь между ними

В зависимости от поставленных управленческих задач различают генеральные и частные, гибкие и статические бюджеты. Цель генерального бюджета (охватывающего деятельность организации в целом) – интегрировать частные бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов.

Таким образом, генеральный бюджет любой организации (независимо от ее отраслевой принадлежности) имеет одинаковую структуру: он состоит из операционного и финансового бюджетов. этих элементов (особенно операционного бюджета), напротив, во многом зависит от вида деятельности организации.

Операционные бюджеты могут быть привязаны к деятельности какого-либо сегмента предприятия.

Так бюджетом продаж планируется деятельность коммерческого отдела, бюджетом производства – деятельность производственных подразделений организации, бюджетом административных расходов предусматриваются расходы административно-управленческих служб.

Пример бюджетной модели бюджета продаж:

Несмотря на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование “с нуля”.

Приростное бюджетирование – это составление бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде.

При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой, налоговой политики государства и других факторов.

Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение.

Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

В некоммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета, могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

Бюджетирование “с нуля” – это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые.

Бюджетирование “с нуля” требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов.

В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование “с нуля” – более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: https://megalektsii.ru/s3859t1.html

Виды бюджетов и взаимосвязь между ними

Виды бюджетов и их взаимосвязь

Сохрани ссылку в одной из сетей:

2.Виды бюджетов и взаимосвязь между ними.

В зависимостиот поставленных управленческих задачразличают генеральный и частные(операционные, или функциональные),гибкие и статические бюджеты. Цельгенерального бюджета, охватывающегодеятельность организации в целом, –интегрировать частные (операционные)бюджеты. Эта задача решается путемсоставления финансовых бюджетов.

Такимобразом, генеральный бюджет любойорганизации (независимо от ее отраслевойпринадлежности) имеет одинаковуюструктуру: он состоит из операционногои финансового бюджетов. этихэлементов (особенно операционногобюджета), напротив, во многом зависитот вида деятельности организации.

Насхеме 1 приведен план генеральногобюджета, при этом в качестве примеравыбрано производственное предприятие.Видно, что операционные бюджеты,составляющие первый блок генеральногобюджета, могут быть «привязаны» кдеятельности какого-либо сегментапредприятия.

Так, бюджетом продажпланируется деятельность коммерческогоотдела, бюджетом производства –деятельность производственныхподразделений организации, бюджетомадминистративных расходов предусматриваютсярасходы административно-управленческихслужб.

Эти бюджеты могут разрабатыватьсяв любых единицах измерения – какстоимостных, так и натуральных.

Генеральныйбюджет

Операционныебюджеты

Финансовыебюджеты

Бюджет доходови расходов

Бюджетдвижения денежных средств

Прогнозный(бюджетный) баланс

Бюджет продаж

Бюджетпроизводства

Бюджет прямыхматериальных затрат

Бюджет прямыхтрудовых затрат

Бюджетсебестоимости произведенной продукции

Бюджетадминистративных расходов

Схема 1. Плангенерального бюджета производственногопредприятия

Состав иклассификация формируемых бюджетовварьируются в зависимости от компании,но в любом случае все бюджеты можнообъединить в четыре группы: операционные,инвестиционные, финансовые и сводные:

Операционныйбюджет

Бюджет продаж

Бюджет запасовготовой продукции

Бюджетпроизводства

Бюджетнезавершенного производства

Бюджет запасовсырья и материалов

Бюджет закупок

Бюджет прямыхматериальных затрат

Бюджет затратна оснастку, инструмент, тару

Бюджет затратна оплату труда

Бюджет затратна энергоресурсы

Бюджетобщепроизводственных расходов

Бюджетвнепроизводственных расходов

Бюджет затратпо статьям калькуляции

Бюджет затратпо видам затрат

Бюджет налогови сборов

Бюджетсоциальных расходов

Бюджет доходови расходов по операционной деятельности

Бюджетдебиторской задолженности

Бюджеткредиторской задолженности

Инвестиционныйбюджет

Бюджеткапитальных вложений и инвестиций

Бюджетреализации внеоборотных активов

Бюджет долевыхинвестиций

Бюджетинвестиционных поступлений

Бюджетинвестиционных выплат

Финансовыйбюджет

Бюджетфинансовой деятельности

Бюджеткредитов и займов

Бюджетдвижения собственного капитала

Бюджетдвижения собственных акций

Бюджетвыданных займов

Бюджеткраткосрочных финансовых вложений

Сводныйбюджет

Бюджетнеоперационных доходов и расходов

Бюджетприбылей и убытков

Бюджетдвижения денежных средств

Платежныйбюджет

Прогнозныйбаланс

Целевые иконтрольные показатели деятельности

3.Факторы, влияющие на бюджетную моделькомпании.

Можновыделить основные факторы, которыеделают систему бюджетирования каждогопредприятия уникальной:

  • ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);

  • вид деятельности;

  • стратегические цели;

  • информационные потребности менеджмента компании;

  • размер предприятия и система управления.

Ограничения,влияющие на деятельность компании:

Построениебюджетной модели компании должноначинаться с учета наиболее значимыхограничений, определяющих результатыдеятельности. К таким ограничениямотносят:

  • существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;

  • производственные мощности;

  • наличие квалифицированного персонала;

  • доступность сырья и материалов.

На бюджетнуюмодель влияют также требования,предъявляемые собственниками илитоп-менеджерами компании, напримерустановленные уровни рентабельности,ликвидности, капитализации и т. д. Иногдаэти требования противоречат другимограничениям. Решение таких проблемможет быть различным и зависит от подходак бюджетированию, принятому в компании.

Виддеятельности:

Бюджетнаямодель во многом зависит от видадеятельности компании. И если финансоваячасть мастер-бюджета одинакова для всехпредприятий, то состав операционныхбюджетов и существующие между нимивзаимосвязи будут серьезно различатьсяв зависимости от того, для какогопредприятия — производственного,торгового и т. д. — построена бюджетнаямодель

Стратегическиецели:

Бюджетнаямодель компании должна содержатьбюджеты, в которые входят стратегическиепоказатели или другие (зачастуюнефинансовые) данные, позволяющие ихрассчитать. Это необходимо для управленияпроцессом достижения поставленныхцелей.

Информационныепотребности:

Бюджетнаямодель компании должна удовлетворятьинформационные потребности менеджментакомпании или ее собственников. Так вкомпаниях, достигших «зрелого» этапаразвития, большее внимание уделяетсяминимизации расходов, что ведет кмаксимальной детализации расходныхстатей и формированию отдельного бюджетадля каждого подразделения.

Размеркомпании и система управления:

Непосредственноевлияние на бюджетную модель предприятияоказывает его размер. Для более детальногопланирования крупные компании могутсоставлять отдельные бюджеты поопределенным видам затрат с большимудельным весом в себестоимости продукции.

Например, большинство крупных фирмформируют бюджет налогов, в то времякак небольшие предприятия планируютналоговые платежи в составе другихбюджетов.

Также могут составлятьсятакие виды бюджетов, как бюджет затратна энергоресурсы, бюджет затрат наоснастку и т. д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В заключение,хочется отметить, что хотя формальноне все модели соответствуют общепринятомупонятию бюджетного управления, все ониобладают признаками, выделяющимибюджетирование в отдельную управленческуютехнологию:

  • Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);

  • Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;

  • Возможность доработки и оптимизации системы.

Именновыбор оптимальной бюджетной модели наэтапе разработки финансовой и бюджетнойструктур позволит предприятию не толькосократить время и затраты, но и получитьмаксимальный результат, выражающийсяв повышении прозрачности бизнеса иулучшении финансовых показателей вкратчайшие сроки, а также обеспечитьвозможность дальнейшего роста и развитиясистемы.

Для тогочтобы система бюджетирования напредприятии была эффективным инструментомуправления, она должна отражать спецификубизнес-процессов компании и еедеятельности.

Руководительсталкивается с необходимостью управлятьуникальным предприятием, а для этогонужен уникальный инструмент управления.

Кроме того, следует учитывать, что любаябюджетная модель будет неэффективна,если в компании отсутствует четкаяструктура разделения полномочий, тоесть неизвестно, кто и за какиебизнес-процессы отвечает.

В таком случаек внедрению бюджетирования можнопереходить лишь после реорганизациибизнес-процессов компании.

Списокиспользуемой литературы.

  1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?// М.: Финансы и статистика; 1995

  2. Белов А.Н. Отчетность бюджетных учреждений. – М.: ФиС, 1999

  3. Бюджетные организации – /Под ред. С.А. Новикова/. – М.: “Приор”, 2000

  4. Бюджетная организация :Экономика и учет – /Под ред. С.А. Новикова/. – М.: “Шанс”, 2000

  5. Даниловский Ю.А. Аудит. – М.: ФиС,1998

  6. Дедков Е.П. Бухучет бюджетный учреждений. – М.: ФиС, 1999

  7. Классификация доходов и расходов бюджетных организаций. – М.: Минфин, 1999

  8. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.// М.: Юнити; 1999

  9. Смирнов С.И. Экономический анализ бюджетных организаций. – М.: РосВузИздат, 1999

  10. Сюткин А.А. Бухучет в бюджете. – М.: ФиС, 1998

  11. Уяшко В.Э. Классификация расходов бюджетных организаций. – М.:ФиС, 2000

  12. Филатова С.О. Бухгалтерский баланс. – М.: ФиС, 1999

  13. //www.real-business.ru/subpage.php?material=399

Приложение1

Источник: https://works.doklad.ru/view/8cib5-JpPE0.html

Vse-referaty
Добавить комментарий